*** Многие актуальные исследования делают тревожные выводы: руководители повсеместно перерабатывают и выгорают. Приличная часть из них откровенно не в порядке, кто-то даже на грани нервного срыва. Все дело в особой травме лидерства

Состояние каждого четвертого руководителя соответствует клиническим критериям психического расстройства, которое требует профессионального вмешательства. Выводы из статьи авторитетного американского журнала Journal of Occupational Health Psychology, публикующего исследования в том числе в сфере профессионального здравоохранения, активно цитируют многие профильные западные источники в 2026 году.

Полученные данные говорят о том, что у 26% руководителей наблюдаются симптомы клинической депрессии, и это выше, чем у линейных сотрудников (18%). И это не первое исследование, которое выявляет такой высокий процент управленцев с ментальными проблемами (депрессией, тревогой и т.п.).

Респонденты исследования МГИМО, проведенного в 2024 году, признали, что лично сталкивались с выгоранием (75%) и регулярно испытывают стресс (62%). Уровень тревоги растет вместе с управленческим уровнем — таковы результаты совместного опроса российских руководителей, который провели «Работа.ру» и СберУниверситет. О ней сообщили 16% руководителей среднего звена и 22% топ-менеджеров — это в четыре раза чаще, чем у линейных руководителей.

Также российские управленцы нередко систематически перерабатывают. Например, недавнее исследование «Ромира», выполненное по заказу Школы управления РБК, выявило, что регулярно задерживаются на работе 87%, а 92% — работают по выходным.

*** Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.

Более того, большинство руководителей (59%) считают переработки нормой. Это не может не сказываться на ментальном здоровье.

«Вы испытываете всего две эмоции — эйфорию и ужас»

Симптомы травмы лидерства описал американский предприниматель Бен Хоровиц, легенда Кремниевой долины. В своей книге The Hard Thing About Hard Things он описывает чувства, которые постоянно преследуют руководителей: «Вы испытываете (во время запуска стартапа) всего две эмоции — эйфорию и ужас».

Травма лидерства складывается из нескольких компонентов:

- хронической тревоги,

- социальной изоляции,

- перфекционизма,

- депрессивных состояний.

Хоровиц был одним из первых СЕО, который публично признал: генеральные директора часто не в порядке. Он пришел к этому выводу, основываясь на собственном опыте и разговорах с сотнями руководителей: люди жаловались на одни и те же симптомы, но каждый при этом считал, что страдает в одиночку.

К той же теме, но с другой стороны подошел Аржанг Камареи — executive коуч и стратегический советник, работающий с руководителями Facebook (принадлежит Meta, признанной в России экстремистской и запрещенной), Google, Uber, Andreessen Horowitz, BlackRock, а также NFL, NBA, Comcast и McKinsey.

Камареи был президентом финтехкомпании Tradeworx, через которую проходило $3 трлн транзакций в год. Он знает, о чем говорит, не только как консультант, но и как человек, травмированный огромной ответственностью. «В самый тяжелый период работы моей компании я просыпался по 10–12 раз за ночь на протяжении нескольких месяцев, поглощенный мыслями о риске банкротства, судебных исках, увольнениях сотрудников, уходе клиентов и серьезных конфликтах с руководством. Беспокойство было постоянным и всепоглощающим. Когда ты не можешь предвидеть, откуда придет боль в следующий раз, остается только страх. Спасения не было. Это было мучительно и совершенно не похоже на депрессию или выгорание», — отмечает Камареи.

Из чего состоит травма лидерства

Руководители описывают травму лидерства как повторяющийся набор признаков: мучительная бессонница, непрерывный страх перед будущим, страх публичного провала, хроническое одиночество.

Внешне это похоже на выгорание или клиническую депрессию — и именно поэтому ее так часто с ними путают. Но Камареи настаивает: это отдельное состояние. Главное его отличие — направленность во времени. При обычной депрессии человек часто погружен в прошлое, а при травме лидерства — в ужасное будущее. Он постоянно прокручивает в голове худшие сценарии, которые, возможно, никогда не произойдут.

Разберем подробнее некоторые аспекты, из которых складывается травма.

1. Одиночество на вершине

Изоляция для людей столь же разрушительна, как голод: нейробиологи фиксируют, что активность мозга при одиночестве и при физическом голоде пугающе похожа.

По мнению Лидии Урывской, бизнес-тренера и эксперта Школы управления РБК (она провела событие, посвященное одиночеству руководителей: «Один в поле: как справиться с управленческим одиночеством»), лидерская социальная изоляция — одна из самых труднопереносимых. «Если вырастаешь внутри команды руководителем, то почти всегда теряешь друзей — тех, с кем работал [как коллега]. И это одиночество очень сложно принять», — говорит Урывская.

Опрос среди CEO показал: 80% из них испытывают одиночество на работе. Авторитарный стиль управления и привычка скрывать эмоции усиливают изоляцию.

Самое цитируемое исследование по теме изоляции лидеров провела консалтинговая компания RHR International. Они опросили свыше двухсот СЕО. Исследование было опубликовано в Harvard Business Review в 2012 году. Его результаты впервые сделали тему видимой:

- половина всех опрошенных CEO сообщили о значительном чувстве одиночества в своей роли;

- 61% из них признали, что эта изоляция напрямую снижает их эффективность;

- среди руководителей, впервые занявших позицию CEO, показатель еще выше — почти 70%.

Почему лидеры оказываются в тяжелой социальной изоляции? Дело в том, что у одиночества руководителя есть особое измерение — иерархическое. Чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем меньше вокруг него людей, с которыми он находится в равных социальных и финансовых условиях. Руководитель, как правило, зарабатывает больше своих сотрудников, несет несоразмерно большую ответственность, живет в другом ритме. Этого достаточно, чтобы естественные дружеские или хотя бы приятельские связи с людьми внутри компании перестали складываться.

В небольшом бизнесе на 20–30 человек шанс на приятельство с коллегами и подчиненными остается: границы между уровнями размыты, общий контекст один. В крупной корпорации — уже нет.

Кроме того, к руководителю все приходят с запросами: согласовать, утвердить, решить, защитить, помочь. А ему самому обратиться внутри компании, по сути, не к кому. Коллеги его уровня — в других подразделениях или других компаниях. Подчиненным он не может пожаловаться (подорвет доверие и авторитет). Вышестоящим — не всегда хочет (это проекция слабости на следующий уровень оценки). В итоге поток просьб идет в одну сторону, а выхода для собственных сомнений и тревог нет.

Все эти факторы выстраиваются в непробиваемую стену, которая полностью отделяет руководителя от коллектива и приводит к одиночеству на работе, считает Мария Потудина, психолог и бизнес-тренер, которая в прошлом сама развивала бизнес.

2. Депрессия

Депрессия — тоже одна из составляющих травмы лидерства. Если опросы руководителей фиксируют то, что те готовы признать, то авторы исследования Indiana University и University of Kentucky, опубликованного в авторитетном американском научном журнале Journal of Accounting Research, пошли дальше — они измерили то, что CEO обычно скрывают.

Ученые применили модели машинного обучения к аудиозаписям корпоративных earnings calls (квартальных конференц-звонков, во время которых CEO отчитываются перед инвесторами). Алгоритм анализировал не содержание речи, а ее акустические характеристики: тональность, темп, микропаузы, интонационные провалы — признаки, по которым в клинической психиатрии распознают депрессию.

Результаты оказались тревожными. Из более 14 500 проанализированных CEO свыше чем у 9500 — то есть почти у двух третей — модель обнаружила признаки, ассоциированные с депрессивным состоянием.

3. Флешфорварды

Как уже говорилось выше, классическая травма обращена в прошлое: человек переживает то, что уже случилось. Бессел ван дер Колк, один из ведущих мировых исследователей травмы, формулирует это коротко: «Травма — это болезнь неспособности находиться в настоящем». Прошлое не отпускает, и тело и психика снова и снова возвращаются туда, где произошло невыносимое. Симптом этого возврата — флешбэк.

Травма лидера устроена ровно наоборот: тревожная мысль переносится в будущее — флешфорвард. Лидер переживает о том, что еще не произошло — и, возможно, никогда не произойдет.

Камареи очень драматично описывает флешфорвард: «Это чувство провала. Провала, который позорен и унизителен. Провала, противоречащего вашим ценностям и заявленным целям. Провала, противоречащего вашим прогнозам. Провала, противоречащего вашим бизнес-планам. Провала, противоречащего вашей предпринимательской личности. И этот провал чрезвычайно публичен. И в этот провал вы втянули других. Все, кто следовал за вами, вкладывал в вас, жертвовал ради вас, — тоже потерпели неудачу, потому что верили в вас».

4. Хроническое напряжение из-за ответственности

Травму лидерства легко спутать с выгоранием, но это разные состояния. Выгорание — это истощение: ресурс закончился, человеку нужен отдых, отпуск, смена нагрузки. После восстановления работоспособность возвращается.

Травма лидера устроена иначе. Это хроническое напряжение из-за ответственности, которую невозможно с кем-то разделить: за судьбу компании, за зарплаты сотрудников, за решения. Отпуск не лечит. Более того, в нем руководитель чувствует себя только хуже — и снова остается с теми же решениями один на один.

Травма лидерства не исцеляется отдыхом, она уходит только с изменением самой роли или способа ее проживать.

Осложняется все тем, что травма лидерства — это буквально «проблема-которую-нельзя-называть». По данным исследования Businessolver 2024 State of Workplace Empathy, 81% генеральных директоров и 67% рядовых сотрудников согласились, что в их компаниях человека с психическим расстройством воспринимают как слабого или как обузу.

Бен Хоровиц, основываясь на этом, вывел правило выживания руководителя: «Это как бойцовский клуб в мире менеджмента: первое правило нервного срыва генерального директора — не говорить о нервном срыве».

Как переживать травму лидера

Если резюмировать советы, которые в разных источниках дают эксперты — психотерапевты, коучи и сами руководители, пережившие травму лидерства, — то можно сформулировать три важных шага на пути к исцелению.

- Первый шаг — признать, что это не слабость, а закономерное следствие роли. Камареи описывает это так: руководители годами носят груз, о котором нельзя говорить ни с командой (подорвешь доверие), ни с инвесторами (покажешь слабость), ни с семьей (не поймут, испугаются, нельзя из-за конфиденциальности). Но даже понимание, что эти переживания — структурное состояние роли, снимает часть давления.

- Второй шаг: найти людей, с которыми можно быть на равных (не улыбаться, не обнадеживать, не нести за них ответственность). Поскольку ключевой механизм, поддерживающий травму лидера, — социальная изоляция, главное лекарство — не медитация и не отпуск, а пространство, где можно быть уязвимым без последствий для бизнеса. Этим пространством могут стать, например, психотерапия или работа с персональным коучем.

- Третий шаг — искать позитивное подкрепление. Существовать без него сложно любому человеку. Психике нужен приток положительной обратной связи, иначе ресурс быстро выгорает. А у руководителя он по умолчанию дефицитный: сотрудники чаще приходят с проблемами, чем с благодарностями, а совет директоров оценивает по результатам, рынок — по промахам. Кроме того, лидеры практически постоянно получают критику, и не только внутри компании.

«Своим клиентам-руководителям я настоятельно рекомендую ходить на конференции, выступать спикерами, брать людей на менторство, — сказала РБК психолог и бизнес-тренер Мария Потудина. — Это те источники позитивного подкрепления, которые руководитель может получить».

Приходя на конференцию, и тем более в качестве спикера, руководитель оказывается в ситуации, где его опыт воспринимается как ценность, а не как повод для претензий. В менторстве он увидит, как его знания и путь реально помогают другому человеку, и получит благодарность напрямую. Это поможет компенсировать дефицит признания, с которым руководитель сталкивается в повседневной работе, и сохранить внутренний ресурс на длинной дистанции.

https://www.rbc.ru/education/10/05/2026/69f8b6769a7947435955069b?from=main_lines_15